Unternehmen müssen jedes Jahr eine Planung machen. Das ist nicht nur ungeschriebenes Gesetz.
Oft ist die Vorstellung in Unternehmen (und in der Lehre) vorhanden, dass die Planung zahlenmäßig auf der Basis von als „Ziele“ bezeichneten Vorgaben (10 % mehr Wachstum und 1 % mehr Umsatzrendite) gerechnet und dann auf die Organisation herunter gebrochen wird. Mit Hilfe von Zielvereinbarungen und anderen Bonussystemen wird sie dann umgesetzt (Punkt!).
Dieser Versuch misslingt meistens, denn Unternehmen sind keine berechenbaren Maschinen, die Input in Profit wandeln und von Übermenschen (Managern genannt) gesteuert werden. Unternehmen ähneln vielmehr biologischen Systemen mit all ihren Stärken und Schwächen. Und oft liegt eine Über- oder Untererfüllung eines Planes nur an der (natürlichen) Fehlerhaftigkeit des Planes.
Wer im Winter detailliert plant, was und welche Mengen er im nächsten Sommer ernten wird, der wird sich wundern, dass die Ernte im nächsten Herbst ganz anders ausschauen wird. Deshalb bin gegen diese Art von Top-Down- und „Nach vorne“-Planung.
Man darf, soll und muss sich Ziele setzen. Man muss an der Strategie arbeiten, um Erkenntnis zu gewinnen. Und man braucht eine Simulation, die sicher stellt, dass unter realistischen Annahmen die gesetzten Ziele auch kaufmännisch erreicht werden können. Wenn der Geschäftsplan diese Bedeutung gewinnt, dann bin ich wieder einverstanden.
Und dann kann man mit einem guten Gefühl das Unternehmen wie einen Garten pflegen und entwickeln, ohne sklavisch dem Plan zu folgen.